É fato que em toda crise pode-se encontrar as sementes do sucesso, bem como as raízes do fracasso. Justamente diante do fato, encontrar, cultivar e colher o sucesso potencial, é a essência do gerenciamento de crises. Em contrapartida, a essência da má gestão da crise, é piorar uma situação que já esteja ruim.

Em 1994 a Intel, famosa desenvolvedora de microprocessadores, sofre um pesadelo devido a problemas relacionados a qualidade. Naquele tempo, a Intel era responsável por 9 de cada 10 microprocessadores que estavam instalados em PC’s, ou seja, uma divisão de mercado bem consolidada.

A crise teve início quando o professor de matemática Americano Thomas Nicely, descobriu um erro quando tentou completar uma divisão longa e complexa em seu computador no início de uma manhã de junho daquele ano. Acostumado a refazer suas contas na “mão”, o professor identificou que o processador não forneceu o resultado correto. De acordo com Nicely, foram feitos contatos com a Intel por aproximadamente 6 dias e nenhum retorno foi dado através da engenharia conforme prometido. Dessa forma, o professor compartilhou o problema com outros professores/usuários na internet e, descobriu que não estava sozinho. Após ampla divulgação, a Intel identificou o problema como um erro na unidade de ponto flutuante do chip. Junto ao ocorrido, a Intel trabalhava no mesmo instante em uma significativa campanha publicitária para se transformar em uma empresa de consumo, apostando na popularidade dos pc’s domésticos e para uso educacional. No entanto, a primeira reação da Intel a crise já instalada, foi um passo atrás. A empresa ofereceu chips de substituição apenas para os clientes que pudessem provar que fizeram operações “contas” afetadas pelo bug. Tal ação, fez com que a IBM suspendesse a venda de todos os seus PC’s que tivessem instalados com chips da Intel, sob o argumento de que protegeria sua reputação como um fornecedor de qualidade a seus clientes.

Posteriormente a Intel concordou em substituir todos os chips defeituosos e o custo estimado para o reparo ascendeu £ 306,000,000.

Andy Grove, diretor executivo da Intel na época, reconheceu que a empresa errou em suas estratégias de gerenciamento de crises quando não percebeu que existe uma linha entre consumidores e fornecedores, ou seja, mesmo a Intel sendo conhecida pela confiabilidade e qualidade, existem um mundo externo sempre capaz de desafiar e avaliar a qualidade dos produtos oferecidos e nenhuma organização pode ser insensível a esses fatos.

Curiosamente, em 1996 a Intel foi acusada de enganar seus clientes ao anunciar uma velocidade de processadores incorreta e mais alta para o seu mais recente processador Pentium, porém, rapidamente foi emitida uma desculpa pública e mudança nos materiais promocionais corrigindo a informação.